« Nous gagnons beaucoup de temps en vitesse de développement, en choisissant des partenaires de premier ordre. »
Vous avez décidé de fusionner Electro Diesel et Ulysse Spare Parts. Pourquoi ce choix, aujourd’hui ?
Nous avons longuement hésité, parce que nos deux forces commerciales réalisaient, chacune de son côté, de très belles performances, et nous avons craint qu’en les réunissant, nous assistions à une baisse du chiffre d’affaires global, parce qu’il n’y aurait plus eu d’émulation. Cependant, au vu de la croissance exponentielle que nous vivons et de la nécessité d’optimiser les espaces de stockage, la logistique et les va-et-vient entre les deux entités, il était devenu indispensable de réunir les deux entreprises en une seule.
L’entreprise a démarré sous les couleurs de Bosch, et a développé tous les concepts de l’équipementier, comment expliquez-vous que Bosch, votre équipementier de référence, ait décidé de rompre l’exclusivité, alors que la réussite de cette activité était avérée des deux côtés ?
Nous devons, d’abord, parler d’évolution dans le partenariat. Lorsque nous avons décidé d’élargir notre portefeuille de marques à des produits que ne fabriquait pas Bosch, cela a été plutôt bien accueilli, voire encouragé. En effet, après un moment d’interrogation, Bosch a reconnu qu’il était fort judicieux, pour nous, de disposer d’une offre produits de « pare-chocs à pare-chocs » et de ne pas se cantonner à leurs seuls produits. Plus tard, leur nouvelle organisation s’est traduite par la suppression de l’exclusivité au Maroc, en Algérie, puis en Tunisie. Pourtant, nous affichions les meilleures performances du marché et nous continuons à les obtenir.
Face à cela, et au fait qu’ils délivrent la carte à deux de nos concurrents, sur le plan des affaires, cela ne nous a pas perturbé outre mesure. Au final, cette décision de Bosch nous a poussé à nous ouvrir sur d’autres fournisseurs ce qui nous a permis d’agrandir notre portefeuille clients et d’augmenter notre chiffre d’affaires. Nous réalisons depuis près de 20 ans une croissance moyenne de 18 % et nous avons vite été à court d’espace ce qui nous a poussé à louer des entrepôts un peu partout. Ma crainte, alors que nous n’avons pas encore inauguré nos nouveaux locaux, c’est qu’ils soient vite trop petits… Je mise sur le fait que ces nouvelles installations nous permettront de mieux gérer nos stocks et qu’ainsi nous ne soyons pas obligés d’en créer d’autres trop rapidement !
Comment avez-vous rejoint l’Autodistribution ?
J’ai toujours beaucoup consulté la presse et notamment la presse automobile et c’est ainsi qu’à la fin des années 1990, j’ai découvert un article qui relatait l’inauguration par le Président de l’Autodistribution France, Pierre Farsy, d’Autodistribution Maroc, lancée par Fouad Belemlih et son frère. J’ai alors contacté AD France et ai été mis en relation avec Pierre Romon, le directeur des achats, avec lequel le courant est très bien passé, tout de suite, et continue encore aujourd’hui. Il m’a beaucoup conseillé et aidé à ouvrir la porte de certains équipementiers. Je dois préciser que pour les pays du Maghreb, il n’était pas toujours facile d’avoir accès aux grands équipementiers et ce pour plusieurs raisons.
Les uns, parce qu’ils avaient signé des contrats d’exclusivité avec des distributeurs, d’autres parce qu’ils ne voulaient pas d’un nouveau venu plus important que ceux qu’ils avaient désignés, parfois parce que certains agents de marques préféraient gérer un portefeuille d’une trentaine de petits comptes, plutôt qu’un gros compte qui risquait de leur échapper, etc. Avec Pierre, j’ai pu entrer chez Valeo, puis Facom, puis… les autres ont suivi. C’est alors que nous avons pu réaliser une croissance de chiffre d’affaires très importante. Nous avons, depuis, remporté des prix de meilleure performance chez tous ces acteurs, à commencer par Bosch et par Valeo. Après avoir été parrainés par AD France, nous sommes devenus partenaires au sein d’Autodistribution International.
Parallèlement, vous développez également les enseignes de l’Autodistribution ?
Certainement, puisque les concepts BCS, AD Garage et AD Expert nous permettent de présenter aux automobilistes trois offres différentes.
AD Algérie vous a rejoint, plutôt qu’AD France ou AD International, Abdelkrim Djerbellou assure que c’est par amitié, qu’en dites-vous ?
Avec Abdelkrim Djerbellou, notre amitié s’avère très forte effectivement. Entre AD Tunisie et AD Algérie, il existe maintenant un vrai partenariat, des synergies, et il est vrai que nos antécédents nous permettent d’éviter à AD Algérie de commettre les mêmes erreurs que nous avons pu vivre. Nous avons, en effet, développé des situations très proches et pouvons nous appuyer sur notre expérience pour renseigner Abdelkrim. Nous aussi, étions 100 % Bosch, et avons vécu cette situation très risquée, avant de développer d’autres marques. Nous échangeons beaucoup ensemble sur ce qui tourne ou pas, sur des idées de développement, etc. Les synergies fonctionnent également vis-à-vis des équipementiers et cela nous aide mutuellement.
Faire monter en compétence vos clients, et les mécaniciens est inévitablement nécessaire mais suppose de la formation. Comment abordez-vous ce problème ?
Notre centre de formation automobile a été le premier à être agréé par les autorités tunisiennes et il fonctionne à plein régime. Nos fournisseurs viennent effectuer des formations auprès de nos partenaires garagistes et carrossiers, des formations techniques et commerciales. Nous organisons aussi des opérations portes ouvertes où nos fournisseurs viennent présenter leurs produits. Il nous reste à organiser un salon professionnel.
Vous développez AD Garage, Garage Expert, et Bosch Car Service, est-ce que cela signifie que le marché accueille favorablement les enseignes ?
Plusieurs raisons plaident en faveur des enseignes, mais malheureusement, nous n’atteignons pas toujours les objectifs que nous nous sommes fixés, en cause, bien souvent, la perversion du système. Nous sommes, ainsi, souvent surpris de constater que des professionnels sous enseigne cèdent à la tentation et se mettent à vendre, parallèlement, d’autres produits, de mauvaise qualité ou à ne pas travailler selon les cahiers des charges fixés. Cela exige de notre staff, énormément d’efforts pour gérer l’ensemble des garages et veiller à ce que les enseignes comme Bosch ou Autodistribution, et bien sur la nôtre, n’aient pas à souffrir de ce qui pourrait se produire dans les ateliers et magasins.
Pourtant, dans une période estivale, telle que celle que nous vivons aujourd’hui, nous sommes tous très heureux d’arborer des enseignes que connaissent bien les tunisiens de l’étranger, qui viennent ici chaque année passer leurs vacances, des enseignes qui proposent des prix beaucoup plus attractifs qu’en Europe, du fait des tarifs horaires de main d’œuvre et des pièces moins chères. Parallèlement, au vu des difficultés de paiement sur la filière de réparation, il semble préférable d’approvisionner des garages sous enseigne, que l’on soutient, par ailleurs, à tous les niveaux, que ce soit en formation technique ou commerciale, en logistique et en stock, en approvisionnement en produits de qualité ou que ce soit en service après-vente très fiable pour tout ce qui touche à l‘équipement de garage. Nous croyons dans les enseignes et les automobilistes leur font confiance, mais nous devons être très vigilants quant au respect des cahiers des charges.
Acquérir des garages pour disposer de son propre personnel constitue-t-il une alternative viable dans ce marché ?
Acquérir des garages constituerait la plus grosse des erreurs et serait catastrophique ! Nous avons toutes les possibilités de le faire, de détenir des Bosch Car Service en propre, notamment, en nous appuyant sur l’environnement de nos magasins Carrefour. Mais il est impensable de gérer des mécaniciens à 300 km de là, d’organiser le travail, et de s’assurer qu’il est exécuté correctement ou encore de s’occuper des ressources humaines. Par ailleurs, ce serait concurrencer nos clients sur leur zone de chalandise, un constat qui se porte aussi sur les points de vente, qui concurrenceraient nos revendeurs. Pour toutes ces raisons, c’est inenvisageable.
Dans la même réflexion, que voyez-vous comme développement de vos activités sur Internet ?
Nous avons eu nombre de réflexions sur ce sujet. Aujourd’hui, nous mettons en place le système d’information Carooline, en BtoB d’abord, puis, peut-être en BtoC. Il s’agit pour nous, en premier lieu, de connecter tous nos clients à notre plate-forme, à nos systèmes, de les former et de les informer à chaque fois qu’ils ont besoin d’une pièce. Ils ont accès, via le numéro de châssis, à la pièce qu’ils recherchent, peuvent savoir si elle est disponible et la commander. Je préfère animer notre réseau de cette façon, en faisant des promotions, et en échangeant avec nos clients, sans remettre tout en cause par la création d’une grosse machine.
La question des plateformes physiques peut se poser également ?
Nous sommes à l’écoute de tout ce qui participe au rapprochement avec nos clients. Comme vous le savez, nous avons aussi les camions et les concessions Suzuki qui vont exiger des établissements en propre, à Sousse et à Sfax. Nous envisageons de créer des plateformes qui pourront servir aussi les autres activités, en servant nos clients professionnels, en leur apportant du service supplémentaire, mais en ne les concurrençant en aucune façon. C’est un service de plus que nous allons développer, tout en sachant que nous livrons partout en Tunisie en 24 H !
Au regard du pouvoir d’achat des automobilistes, n’est-ce pas risqué de privilégier la pièce dite premium ?
Nous avons la chance d’entretenir avec nos partenaires équipementiers des relations constructives. Ils s’adaptent au marché et nous aident, lorsque nous risquons d’être en dehors du marché, ou nous proposons des pièces d’une autre marque en d’entrée de gamme mais toujours de qualité. Par exemple, en filtration, nous proposerons du Mann mais aussi du Filtron qui vient du même groupe, mais qui est plus abordable. Et nous disposons aussi de la marque AD pour plusieurs familles de produits, comme les batteries les lubrifiants, les liquides de refroidissement, les embrayages et bientôt, sans doute, le freinage, des produits qui peuvent être 20 à 30 % moins chers. Par ailleurs, je dois reconnaître que nos forces commerciales, culturellement, ont toujours vendu du premium, savent le faire et nous n’avons aucun intérêt à changer cela, d’autant que nous touchons les véhicules de plus de trois ans. Il faut, là encore, revenir à la situation en Tunisie.
Avec le Dinar qui glisse, les taxes à l’importation qui ont été relevées lors de la dernière loi de finances, avec 20 % de quota en moins en importation de véhicules, cette année, les véhicules sont devenus très chers – une Swift arrive à 15 000 euros environ, ce qui représente un très gros investissement pour un jeune cadre – et les gens se tournent, alors, vers le VO. Or sur un véhicule de plus de 7 ou 8 ans, en Tunisie, on ne met pas des pièces premium, à l’inverse, on va privilégier le premium pour les voitures qui ont entre 3 et 7 ans. En fait, la notion de premium ne s’applique pas au véhicule mais à son âge. Plus prosaïquement, on peut dire qu’il existe, d’une part, le premium et, de l’autre côté, des pièces de mauvaise qualité. Enfin, en ce qui concerne notre éthique, il est inconcevable pour nous de vendre des produits de qualité inférieure qui risqueraient d’attenter à la sécurité des personnes.
Lorsqu’on se positionne en premium, comme vous le faites, votre principal niveau de différenciation se porte essentiellement sur le service ?
Nous vendons des pièces de qualité et en accompagnons la commercialisation par tous les services possibles. Nous avons évoqué la logistique, les informations, la formation, le marketing, la communication, les garanties, etc. Il faut ajouter la profondeur de gamme, un atout majeur de l’entreprise, car nous sommes sollicités pour des pièces à faible rotation et nos partenaires le savent et savent ce que cela représente comme implication financière. De la même façon, alors que nous avons des concurrents sur chacune de nos activités, pièces, équipement de garage, peinture, nous présentons l’immense avantage de disposer de tous les produits dont un client pourrait avoir besoin. Un garage, de son implantation à l’exploitation, peut compter sur notre soutien.
Est-ce que vous privilégiez l’exclusivité et quels sont les principales qualités que vous attendez d’un fournisseur ?
Le principal atout d’un fournisseur réside dans sa capacité à comprendre notre marché, à s’adapter à lui, à nous suivre, parfois même, référence par référence. Certains d’entre eux nous envoient un tarif et ne l’aménagent pas en fonction du marché. Cependant, la plupart de nos fournisseurs nous suivent bien, viennent 5 à 6 fois par an nous voir et discuter des évolutions et des actions à mettre en place. C’est cela être un bon fournisseur. Et nous jouons le jeu également, cela se traduit aussi par le fait que nous ne multiplions pas le nombre de fournisseurs mais n’en sélectionnant que deux par type de produits pour que les volumes soient au rendez-vous.
Concernant l’exclusivité, dans un petit marché comme le nôtre et au regard d’une part de marché conséquente, un fournisseur doit faire très attention à ne pas la remettre en question et ce pour plusieurs raisons. Un importateur exclusif assure la communication et le marketing, construit la notoriété de la marque, gère la profondeur de gamme, et doit tenir des objectifs de vente importants. Autant de services qui ne seraient pas forcément pris en charge par l’importateur de référence, si d’aventure, il devait partager la distribution avec des concurrents. Parallèlement, dès que l’exclusivité tombe, la concurrence fait chuter les prix en proposant des tarifs très attractifs, très bas sur les produits de grande vente. Un importateur exclusif lisse les marges entre produits de grande vente et produits à faible rotation, ce qui maintient un prix moyen correct pour tout le monde. Un deuxième ou un troisième acteur ne s’embarrassera pas d’une telle politique et le risque d’effondrement de la marque sur le marché s’avère réel. Certains fournisseurs ont disparu de la Tunisie à cause de cela.
Quelles sont aujourd’hui, les contraintes auxquelles vous êtes soumis en termes d’importations de pièces et d’équipements ?
Nous avons, comme dans la plupart des pays du Maghreb, des taxes douanières plus importantes pour tout ce qui provient des pays hors de la communauté européenne. Certaines pièces, également, sont soumises à un contrôle technique. Mais les principales contraintes que nous observons sont liées à notre marché intérieur. En effet, les importateurs grossistes distribuent les pièces aux détaillants, qui eux-mêmes livrent les garages, mais en octroyant des conditions financières qui les affaiblissent énormément et leur font prendre de gros risques. Ils accordent des 90 jours qui deviennent 150 et éprouvent des difficultés à régler leurs fournisseurs. Par ailleurs, la baisse du dinar rend les pièces très chères, ce qui pousse les gens, même pour des pièces de sécurité, à s’approvisionner en pièces à bas coût, voire contrefaites, sans qu’ils se rendent vraiment compte des risques qu’ils prennent pour eux et pour les autres.
J’ajouterais qu’il faudrait que l’application des obligations de réparation du contrôle technique soit beaucoup plus encadrée. Aujourd’hui, quand la voiture est en panne, l’automobiliste procède à la réparation, sinon, il repousse … même si la voiture fume, ou les amortisseurs ne jouent plus aucun rôle. Pour tenter d’y remédier, nous organisons des opérations à destination du grand public comme l’installation de bancs d’amortisseurs sur les parkings et des tests gratuits, mais nous savons que nous aurons peu de concrétisation en termes de changements. Il faut dire que le pouvoir d’achat subit les effets de l’inflation et que l’automobiliste éprouve des difficultés financières. En revanche, nous disposons d’un circuit routier plutôt sain et assez contrôlable puisque sur les 1,5 million de véhicules que constitue le parc, 80 % se concentrent sur l’axe Tunis – Sfax.
Comment se situent les concessionnaires ?
Longtemps, les concessionnaires, les agents de marque ont délaissé le marché de l’après-vente en donnant des rendez-vous des semaines voire des mois après, pour des interventions à des prix exorbitants. Aujourd’hui, ils attaquent via des forfaits et des réductions ponctuelles fortes, tout en montant des opérations de communication importantes. Nous relayons les informations auprès des équipementiers pour pouvoir contrer leurs offres. Il faut reconnaître que les agents de marques ne s’attaquent pas au marché de l’après-vente à proprement parler, mais à l’importation déloyale des pièces d’origine constructeur, aux couleurs du constructeur (OES). Ils sont, alors, obligés, sur leurs pièces de marques, de consentir des réductions pour garder leurs clients.
Vous êtes toujours à l’affût de ce qui se passe à l’extérieur, en Europe ou aux Etats-Unis, est-ce indispensable aujourd’hui de savoir ce qui se passe dans le monde ?
Les technologies évoluent très vite de même que les enjeux au niveau international deviennent de plus en plus globaux. Ce qui se passe aujourd’hui, en Europe, se déroule, maintenant, 5 ou 6 ans après, en Tunisie. Ne pas se tenir au courant des dernières évolutions conduirait à faire courir des risques très importants au Groupe. Prenons le Diesel, par exemple, faut-il investir lourdement dans ce secteur alors que les marchés européens ne veulent plus de cette motorisation ? Il convient de bien servir ce secteur dans les dix ans à venir, tout en axant le développement de l’entreprise vers les autres énergies. De la même façon, il s’avère essentiel de suivre de très près l’utilisation des data par les grands constructeurs mondiaux. En effet, les informations du véhicule auraient atterri seulement chez les concessionnaires plutôt qu’aussi dans la rechange indépendante, sans l’intervention des instances européennes.
Et il faut continuer à être vigilant ! Il reste beaucoup de questions à se poser et, sans doute, les distributeurs devront se spécialiser sur d’autres secteurs. Aujourd’hui, au niveau d’EDT et USP, nous sommes les seuls à faire du service, de la réparation (Bosch, Delphi, Continental…), nous n’avons jamais hésité à investir dans des équipements qui coûtent cher, ni dans les formations de pointe. Nous sommes aussi leaders dans l’équipement de garage et partenaires des plus gros acteurs comme Ravaglioli, Texa, Facom, Spanesi, Saima etc. Nous sommes aussi dans l’industrie, historiquement avec AD lorsqu’ils avaient leur département industrie, dans la carrosserie, les lubrifiants, la batterie… En fait, nous évoluons dans tous les secteurs, sauf dans le pneumatique, un secteur soumis à un cahier des charges assez compliqué et dans la pièce moteur, où ne sommes pas encore très développés. Les remplacements de moteurs sont encore préférés aux réparations.
Est-ce qu’il est difficile, aujourd’hui, de recruter de bons collaborateurs, formés et diplômés ?
Nous nous fondons essentiellement sur l’expérience, que l’on connaît par relations ou sur les salons, ou par les fournisseurs, puis sur notre méthode de gestion des ressources humaines, qui révèle un sens de l’appartenance très fort. Il en ressort qu’il est particulièrement difficile de débaucher quelqu’un de chez nous et que nous réussissons à garder nos collaborateurs très longtemps. Le DGA, les directeur commercial et logistique, les trois piliers de notre management ont plus de 15 ans d’ancienneté. Nous sommes toujours à l’affût de compétences. Mais nous ne fonctionnons pas à l’image : le meilleur commercial chez un confrère ne correspond pas nécessairement au profil que nous recherchons, s’il n’est pas organisé, s’il ne s’intègre pas dans une équipe, et ne regarde que les finances sans se soucier de marketing, de formation ou encore de communication, par exemple. Nos cadres parlent anglais et tous ont suivi des formations qualifiantes.
Quels seraient, selon vous, les meilleurs atouts du groupe pour anticiper les nouveaux défis de la rechange ?
Au niveau groupe, et dans toutes ses sociétés, c’est la culture des compétences qui prédomine. Nous avons un taux d’encadrement très élevé. Dans la seule partie automobile, les cadres sortent de grandes écoles, comme HEC, ont obtenu des MBA, etc. Le deuxième levier est constitué par la culture du partenariat : nous avons toujours choisi des partenaires de premier ordre. Quand nous sommes venus dans la distribution, nous avons choisi Carrefour comme partenaire, pour la pièce de rechange, nous avons retenu l’Autodistribution, en réseau de parfums, Marrionnaud, en gestion d’hôtels, Radisson, etc. Nous gagnons beaucoup de temps en vitesse de développement, en choisissant des partenaires de premier ordre.
Propos recueillis par Hervé Daigueperce
