Salim Khebbab, directeur de K.T.R.I. Kantara Trading & Représentations Internationales

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« Ce qui est important pour moi, ce sont les sociétés que je représente, comment elles travaillent et comment on peut développer, ensemble, leur activité sur le marché algérien »

Quelle est votre première impression lorsque vous découvrez le monde de la pièce en Algérie ?

Au-delà du sentiment d’une organisation encore en devenir, ce qui m’a frappé chez les importateurs, en tout premier lieu, c’est leur sens du commerce, doublé d’un courage extraordinaire et d’une capacité phénoménale à s’adapter. Ces gens avec lesquels j’ai travaillé ou pas, avec qui je me suis entendu ou que j’ai juste connus, ce sont eux qui m’ont marqué, bien plus que le marché en soi. Le marché était très récent en Algérie et ils avaient une soif de travailler, une soif d’indépendance, une soif de faire des affaires extraordinaires.

Quelles sont les personnes qui vous ont le plus marqué à cette période, et quelles étaient celles qui avaient pignon sur rue ?

Il est difficile de dire quels sont les professionnels qui m’ont le plus marqué parmi ceux que j’ai rencontrés, j’ai plutôt le souvenir d’un ensemble de personnalités fortes et attachantes, certaines qui ont disparu depuis et d’autres qui sont toujours sur le marché. Les plus grands faiseurs d’aujourd’hui n’étant pas forcément ceux de l’époque. Il faut dire qu’au début de l’ouverture du commerce extérieur, personne n’avait de grosses boutiques, il faut plutôt s’imaginer des petites structures, qui importaient plus ou moins régulièrement des pièces, dans des volumes assez restreints. Tout était difficile et en plus de l’installation d’un marché sur le plan commercial, il fallait compter avec un administratif qui se construisait, avec tout ce que cela suppose de difficultés, de temps et d’incompréhensions !

Toujours à cette époque, les exportateurs occupaient une grande place ?

Historiquement, toutes les importations, en Algérie, quel que soit le domaine d’activité, étaient effectuées par des sociétés nationales. Lorsque le gouvernement a donné l’autorisation aux opérateurs de pouvoir importer, il n’existait pas d’historique, de relations entre les fabricants français, italiens, ou allemands et les importateurs algériens. Il n’y avait ni expérience, ni confiance, ni parfois de connaissances entre eux. Les exportateurs s’imposaient comme passage obligé, avaient la primauté sur le commerce international, ce qui fait que beaucoup d’importateurs ont commencé par s’approvisionner chez eux. Tout le monde y trouvait son compte. Il faut rappeler que les « petits » qui démarraient commençaient par acheter aux grossistes algériens, puis aux importateurs nationaux, et ensuite aux exportateurs, avant d’acheter directement chez l’équipementier. Un parcours ardu et très louable, en réalité, qui révélait la persévérance, l’ambition, et l’envie de réussir des acteurs de l’époque.

Qu’est-ce qui vous a poussé à voler de vos propres ailes ?

Tout s’est très bien passé pendant toute la période que j’ai passée chez Soeximex, parce que c’est une société où les patrons sont très ouverts, laissent leurs collaborateurs faire leur travail, une société où l’on sent une envie de faire du business. Pourtant, quasiment au début, j’ai éprouvé le sentiment que le recours aux exportateurs, à terme, n’aurait pas toujours cette importance, que les lois entourant le commerce se mettaient en place, facilitant le travail en direct, que les fournisseurs et les distributeurs commençaient à se connaître, en somme que cela ne durerait pas éternellement. Parallèlement, nous nous rendions compte que les équipementiers avaient besoin de savoir ce qui se passait sur le marché, avaient besoin de maîtriser leur marché tout simplement. Or, via les exportateurs, ils étaient coupés des informations marché. Dans le même temps, les importateurs prenaient de l’ampleur et étaient prêts à traiter en direct, d’autant qu’ils étaient arrivés à des volumes de commande suffisants ! j’observais ces mutations jusqu’au jour où je me suis dit qu’à 38 ou 39 ans, c’était le bon moment. Il me semblait avoir acquis assez d’expérience sur le marché et ses acteurs, pour pouvoir représenter des équipementiers qui voulaient être en direct avec les importateurs. Ces mêmes importateurs que je fréquentais assidument à l’époque.

Qu’avez-vous créé à ce moment-là, quel type de structure, d’activité ?

J’ai tout d’abord créé deux entités, l’une en tant qu’agent commercial et une dédiée à d’autres secteurs que la pièce proprement dite, comme l’équipement de garage, par exemple. Très vite, j’ai réuni les deux activités dans la même société et pratiqué, presque exclusivement, le métier de représentation commerciale. En termes de structure, je dispose d’une société en France et d’un bureau de liaison en Algérie, enregistré au Ministère du Commerce.

Lorsque vous avez commencé, comment avez-vous convaincu les équipementiers de faire appel à vous ? Ce n’était pas si simple, même si vous étiez connu dans la profession ?

Effectivement, des questions se posent, mais lorsqu’on sait quelle orientation va prendre le marché, quelles sont les envies et les attentes des équipementiers, on dispose d’éléments solides à faire valoir. Quand je me suis présenté, j’ai simplement expliqué les choses telles que je les avais observées, analysées et telles que je les voyais. J’en ai même parlé à Christian Dagher, le président de Soeximex. Et j’ai signé mon premier partenariat avec TRW, qui n’avait qu’un seul client en direct. Leur principale attente consistait à mettre en place un réseau de distribution avec différents importateurs.

Monter un réseau de distribution, c’est la mission la plus importante dans votre offre de service ?

Créer un réseau de distribution est plus difficile qu’on ne le croit, comme tout le monde a pu s’en rendre compte, en voyant plusieurs sociétés échouer à sa mise en place, à la suite de mauvais choix. Un réseau se construit en prenant en compte le marché et en choisissant soigneusement les acteurs. Je ne l’ai d’ailleurs pas fait seul, au contraire, j’ai proposé à l’équipementier des distributeurs qui me semblaient répondre au cahier des charges que nous avions établi ensemble, et nous les avons reçus en toute transparence. Après TRW, ont suivi SNR, Gates, Dolz, Vernet, et plus récemment Hitachi. Aujourd’hui, depuis fin 2019, je ne représente plus TRW qui est entré dans le giron de ZF Aftermarket, dont l’organisation est différente. Une page de 15 ans s’est tournée, non sans émotion. Tout récemment, j’ai signé avec Sidem, une société belge spécialisée dans les pièces de châssis.

Les missions sont-elles toujours identiques pour vos clients ?

La demande étant très similaire, les différentes missions s’avèrent très proches. J’ai créé le réseau pour toutes les sociétés pour qui je travaille. Pour l’un d’entre eux qui avait déjà plusieurs clients, mon travail a consisté à compléter le réseau. Mais globalement, le travail est le même.

Comment crée-t-on un réseau, comment fait-on pour que cela fonctionne entre les différents membres et aussi avec l’équipementier ?

Il faut que les membres du réseau soient les plus complémentaires possibles, qu’il y ait le plus de cohésion possible et, bien sûr, faire en sorte qu’il soit pérenne. Le réseau peut vivre quelques aménagements, est susceptible d’évoluer, mais l’objectif premier vise à s’assurer de sa pérennité. L’autre objectif porte sur le chiffre d’affaires, ce n’est pas un gros mot, il faut faire du chiffre d’affaires. Il faut ajouter, également, dans les impératifs, celui de diversifier. Il ne s’agit pas de révolutionner le portefeuille, mais de prendre en compte la diversité de la gamme de produits de l’équipementier. Très souvent, l’on se rend compte que des gammes de produits ou des parts non négligeables de ces gammes ne sont pas traitées. Il faut donc veiller à les mettre en avant. Cela vaut aussi pour les applications, parce que certains sont forts sur les véhicules allemands, d’autres sur les véhicules français ou coréens, par exemple, l’objectif étant de toucher un maximum du parc automobile. Au réseau, au chiffre d’affaires, à la diversification, il convient d’agréger la communication.

Qu’est-ce qui entre dans le domaine de la communication ?

La communication s’articule autour de plusieurs axes, de la création et la diffusion du catalogue, des opérations opérationnelles à la présence sur les salons, et cela comprend, également, une part souvent oubliée, celle de la remontée d’informations sur tout ce qui est nouvelles réglementations – et en Algérie, il y en a régulièrement – qu’il faut bien comprendre pour y répondre correctement. Ainsi, on a vu arriver la lettre de crédit puis son abandon, l’étiquetage, les contrôles qualité par des sociétés comme Veritas, on a vu arriver aussi les domiciliations, les franchises, suite aux accords douaniers entre l’Union Européenne et l’Algérie… Il faut toujours être à jour et s’assurer que l’équipementier puisse y répondre comme il faut, et qu’il n’y ait pas d’arrêt dans les livraisons pour une question de documents non conformes, incomplets ou d’étiquetage insuffisant, par exemple. Tout cela concourt à ce que l’équipementier puisse travailler de la manière la plus efficace possible et avec les meilleurs résultats possibles.

Quels sont les critères qui président au choix des distributeurs devant constituer un réseau ?

Tout d’abord, je ne présente aux équipementiers que des distributeurs qui sont sérieux, qui disposent de moyens financiers, et qui savent travailler. Par ailleurs, qu’ils soient petits ou gros, il faut qu’ils aient un potentiel de progression. On a ainsi démarré avec des « petits » qui se sont bien développés. Ensuite, nous accordons beaucoup d’importance au partenariat, à la volonté de travailler en partenariat pour développer une marque. Parfois, on peut se montrer réticent à l’idée de travailler avec un distributeur qui commercialise des produits de marque différente, mais ce n’est pas toujours un obstacle à l’établissement d’un vrai partenariat. C’est une question d’organisation, de structure d’entreprise. Pour résumer, le potentiel et l’envie de travailler en partenariat me semblent essentiels.

Je voudrais revenir sur la notion de partenariat, une notion souvent galvaudée. Lorsque le client a des demandes particulières, parce que le marché est difficile, parce que le contexte a changé ou tout autre chose, il faut que l’équipementier puisse y répondre. Il doit essayer, au moins, d’y répondre et mettre tout en œuvre pour y arriver. De la même façon, quand l’équipementier exprime un besoin particulier, comme lancer un nouveau produit inconnu sur le marché, le client doit l’aider également. Des clients savent et veulent faire cela d’office, c’est dans leur ADN, d’autres ne s’y intéressent pas, parce qu’ils recherchent des ventes faciles et rapides. Si j’insiste sur ce point, c’est qu’il participe de la pérennité que j’évoquais.

Dans ce que vous évoquez, vous mettez l’accent sur l’identification du lien entre l’équipementier et ses clients ?

Lorsqu’on a commencé à créer les réseaux de distribution, seuls les exportateurs étaient connus, on ne savait pas d’où venaient certains produits, on ne connaissait pas bien les équipementiers, les fabricants, il y avait aussi de la contrefaçon – il y en a toujours d’ailleurs, il était donc important qu’il y ait une certaine lisibilité, que les professionnels sachent que les importateurs officiels des équipementiers soient connus. Ce qui renforce la valeur de la pérennité, car si on change tous les jours son réseau, la situation devient confuse pour tout le monde. Le partenariat et sa pérennité sont essentiels pour la lisibilité du réseau, le développement des gammes, des produits, etc. Le fait qu’on connaisse bien les importateurs de telle ou telle marque est doublement nécessaire, pour éviter la contrefaçon d’opérer, d’une part, et, d’autre part, pour savoir que l’équipementier est derrière, qu’il soutient ses clients avec tous ses supports. Il s’avère donc capital de mettre en avant les liens entre l’équipementier et son réseau.

Nous avons envisagé les critères de choix des distributeurs, quels sont ceux qui pourraient vous empêcher de représenter un équipementier ?

J’ai, effectivement, refusé de représenter quelques équipementiers, mais uniquement parce que j’estime que je ne peux pas représenter un nombre indéfini de sociétés. Il me semble que le nombre de 6 (environ) est approprié. Six fabricants forcément, des équipementiers, car je ne représente que des fabricants dont l’essentiel des produits sortent de ses usines, des fabricants qui ont exprimé une vraie volonté de travailler. Quand je parle de volonté de travailler, je fais référence à la difficulté d’un marché comme l’Algérie (comme pour beaucoup d’autres pays), où il faut être prêt à s’investir, à s’adapter à ses difficultés et à ses spécificités, ce qui n’est pas si simple, car chacun a sa manière de travailler qu’il estime la meilleure. Or, cette manière de travailler peut ne pas convenir à un marché donné, et c’est là que j’interviens pour le marché algérien, en expliquant précisément comment il se compose, comment on y travaille, quels sont les efforts qu’il faut faire et quels sont les résultats auxquels il faut s’attendre raisonnablement. C’est un effort de « pédagogie » qui répond au descriptif tout aussi détaillé, que l’entreprise que je représente m’a donné de sa société, de ses attentes, de ses composantes propres et de ses objectifs – pas seulement financiers. Ce qui est important, c’est que l’équipementier comprenne très bien la nature du marché algérien – il me revient de bien lui expliquer -, et que de l’autre côté, je comprenne très bien la politique de cet équipementier, une politique qui peut, ensuite, très bien être adaptée.

Est-ce qu’il est important pour un équipementier d’être représenté par un grand nom de la distribution, et, de la même façon, est-il crucial pour vous, que la marque soit chez tel ou tel distributeur qui compte dans le TOP 5 de la distribution algérienne, par exemple ?

Je ne crois pas que ce soit un critère. Avoir pignon sur rue ne signifie pas forcément bien travailler, ni mal travailler d’ailleurs, il n’y a pas de lien. En 2005, quand j’ai commencé, si on avait opté pour les grands noms de l’époque, on n’aurait pas travaillé avec les ¾ des distributeurs que nous avons retenus. Ceux-ci, souvent, n’étaient même pas présents sur les salons. J’ai privilégié, à ce moment-là, le savoir-faire et je continue dans le même sens. Nous avons préféré travailler avec des structures, quelle que soit leur taille, dont le patron était très dynamique, progressait et avait envie de travailler, des structures qui sont aujourd’hui de belles entreprises, et parmi les plus importantes de l’importation en Algérie. Si mon travail avait consisté à donner une liste de grands noms, je n’aurais pas apporté grand-chose ! L’idée, c’était de mettre en avant le savoir-faire de l’importateur, sa capacité à progresser, à faire des gammes, à faire du volume.

Comment réagir face aux concentrations des grands groupes d’équipementiers qui se rachètent ?

Il y a toujours eu des périodes de concentration et des périodes d’éclatement. S’il est vrai que dans la pièce de rechange automobile, nous assistons aujourd’hui à de fortes concentrations et regroupements, il reste encore de très nombreuses sociétés, importantes ou de taille intermédiaire qui sont restées indépendantes. Même si cela complique les choses au début – plusieurs réseaux de distribution différents qui relèvent d’un seul coup d’un groupe unique et qui doivent cohabiter, cela génère des difficultés -, je ne suis pas sûr, cependant, que cela change fondamentalement les choses parce que la concurrence demeure. Il n’y a pas de gamme de produits pour lesquels une concentration se soit faite qui ait engendré de situation de monopole ou de quasi-monopole. La concurrence est toujours là, ce qui est plutôt sain.

Dans le mouvement de balancier que l’on note chez les équipementiers – soucieux de maîtriser leur distribution à une période, désireux de sous-traiter à une autre – comment avez-vous vu évoluer l’équipement automobile et comment le voyez-vous se dessiner ?

Lorsque j’ai commencé, effectivement, nous avions le sentiment que les équipementiers désiraient obtenir plus de proximité avec leurs clients, maîtriser davantage leur distribution. Les mouvements de concentration que nous avons évoqués ont modifié un peu les choses, mais, globalement, nous restons dans les mêmes schémas, à l’exception, toutefois de l’arrivée des groupements de distribution internationaux. J’avoue, cependant, ne pas savoir si, derrière ce mouvement, se dessine, de la part des grands équipementiers internationaux, une volonté de déléguer davantage.

Certains directeurs export, directeurs commerciaux des équipementiers redoutent que l’adhésion de leur groupe aux groupements internationaux remette en cause les efforts qu’ils ont fournis pour créer leur réseau de distribution ? Qu’en pensez-vous ?

Il faut de prime abord préciser que c’est une question qui concerne les équipementiers eux-mêmes, parce qu’ils sont les décisionnaires, cela fait partie de leur politique qui se veut bien plus globale que la politique commerciale au niveau d’un seul pays comme l’Algérie. S’ils adhèrent à un groupement, je suppose qu’ils y ont un intérêt. Si l’on se concentre sur l’Algérie, où les équipementiers ont passé du temps, ont investi dans la création d’un réseau de distribution, ont tissé des relations étroites avec leurs distributeurs et ont travaillé à ce que ce réseau soit pérenne, je ne sais pas ce que peuvent apporter les groupements de distribution internationale à ces mêmes équipementiers. Je parle là d’équipementiers qui disposent, aujourd’hui, d’un réseau de distribution constitué et opérationnel. S’il manque un distributeur au réseau, que celui-ci soit affilié à un groupement ou non ne représente pas un plus ni un moins, il fera l’objet de la même recherche de candidats correspondant à une demande précise de l’équipementier. C’est le savoir-faire qui prime.

Comment voyez-vous les réseaux de distribution des constructeurs ?

Je ne sais pas ce qu’il en est ailleurs dans le monde, mais ici, en Algérie, les constructeurs essaient de prendre un maximum de parts de marché avec des politiques qui ne sont pas vraiment cohérentes. Ils s’appuient sur leurs réseaux d’agents pour vendre leurs pièces, mais certains vendent aussi à des grossistes extérieurs à leurs réseaux, ou à des sociétés qui sont des détaillants. D’autres ont créé leur réseau de garages, mais on se rend compte que sur toute la gamme des produits qu’ils pourraient vendre dans leurs garages, il n’y a que quelques références où les prix passent. Il faudrait un travail de positionnement énorme pour qu’ils puissent s’en sortir et ils ne peuvent pas le faire. On entend qu’ils veulent, à l’instar de ce qu’ils ont fait en Europe avec Distrigo, par exemple, vendre des pièces d’équipementiers. Encore une fois, l’équipementier qui a mis en place un réseau de distribution qu’il a choisi, ne souhaite pas que ses pièces se retrouvent ailleurs, alors qu’il veut une pérennité, que son réseau soit identifié, etc. Comment cela peut-il évoluer ? La question est ouverte.

La rechange a grandi, s’est professionnalisée, est-on à l’aube d’une période de concentration des entreprises ? De grands importateurs qui achèteraient des plus petits…

La rechange, effectivement, s’est très organisée, s’est beaucoup développée et très professionnalisée. Aujourd’hui des importateurs disposent d’entrepôts qui sont des bases logistiques très performantes, d’autres ont des systèmes informatiques qui permettent une gestion très précise, une analyse de leurs ventes très fine, d’autres encore qui se structurent avec du personnel, même si ce n’est pas toujours facile. On assiste à une professionnalisation phénoménale, à l’image de ce que j’évoquais au début, en parlant de l’impression que j’avais de gens très dynamiques, très volontaires, très courageux, qui étaient petits à l’origine et qui ont monté des structures très professionnelles, très armées pour faire face à la concurrence. Cependant, on ne voit pas se dessiner de concentration aujourd’hui. Pourtant, nous avons pu assister à de nombreuses tentatives d’implantation, de grossistes français forts de plateformes très puissantes, mais cela n’a pas abouti non plus, parce que ce marché est compliqué, on entend aussi arriver un grand nom de l’importation en Tunisie. Mais cela va-t-il fonctionner ? Quand quelqu’un veut se développer en Algérie, il le fait en propre plutôt que par acquisitions de sociétés locales.

Puisque nous parlons de professionnalisation, il nous faut nous pencher sur le sujet de la fabrication. On en parle beaucoup, mais est-ce que cela avance et dans le bon sens ?

Nous en sommes peut-être loin, mais, cela dit, nous assistons tout de même à un mouvement émanant principalement d’importateurs de pièces détachées qui connaissent bien leur affaire et ont réussi, voulant aller jusqu’à la fabrication. Certains ont déjà des sites de production, d’autres sont sur le point de le faire. Néanmoins, la question reste toujours la même : pour que cela soit rentable, il faut du volume, et pour bénéficier d’un volume suffisant, il faut s’assurer des possibilités du marché local, voire d’une présence en première monte, et d’une part d’export. Cela devra, sans doute, s’accompagner aussi d’un soutien de l’Etat, dans une forme ou dans une autre. Par ailleurs, des équipementiers internationaux se disent prêts à accompagner des acteurs locaux. L’industrialisation, en Algérie, semble aller dans le bon sens.

N’y-a-t-il pas une grande part d’optimisme en vous ?

Je suis optimiste et je crois en ce pays, que j’adore. Et surtout, je crois en ces hommes qui constituent ce pays, ceux à qui on a affaire dans l’importation de la pièce de rechange. Ce sont des gens très dynamiques, très réactifs, capables de s’adapter à chaque nouvelle difficulté, chaque contrainte, et qui ont su mettre en place des structures, des politiques pour faire avancer leur business. Il y aurait des livres à écrire sur beaucoup de success story ! 

Hervé Daigueperce
Hervé Daiguepercehttps://www.algerie-rechange.com
Rédacteur en chef d'Algérie Rechange, de Rechange Maroc, de Tunisie Rechange et de Rechange Maghreb.

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