Entretien avec Gaby Klein et Jean-François Bouveyron, respectivement président et directeur général de Lubatex.

Surprenant tout le monde par son ascension fulgurante, la marque Varta a bénéficié de la conjonction de professionnels engagés, sensibles au travail de proximité et d’une attente du marché.

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Lubatex a toutes les caractéristiques d’un OVNI, peut-on connaître son origine et les fées qui se sont penchées sur son berceau ?

Lubatex est né d’une mutation mais très réelle et encore plus humaine. En 2010, nous avons transformé le statut d’un agent commercial qui commercialisait les produits Varta et Energizer (entre autres) en entreprise de négoce. Lubatex, à savoir Lubrifiants Batterie Export, a progressé de 25 % par an, depuis cette date, et réalise aujourd’hui 80 millions d’euros de chiffres d’affaires (2015).

Pourquoi avoir voulu changer de statut ?

Cette évolution souhaitée par les deux parties, Johnson Controls et moi (Gaby Klein, ndlr), avait pour principal objectif de mieux servir le client en étant plus proche de lui, en bénéficiant d’une plus grande réactivité et flexibilité, ce qu’une activité de négoce pure pouvait plus facilement lui apporter. Cela nous a permis de repositionner le client au centre, de déterminer davantage ses attentes, ses besoins, et de pouvoir lui répondre « yes we can » quoi qu’il demande. Concrètement, cela s’est traduit par une augmentation du chiffre d’affaires global, en accroissant le volume moyen de batteries contracté par les clients. Lorsque nous avons commencé, nous étions sur un périmètre de 465 000 batteries pour un CA de 21 millions d’euros global, en comptant les autres familles comme les lubrifiants sur les trois « régions » (Afrique, Moyen-Orient et Dom Tom). La première année, nous avons vendu 710 000 batteries, la 2e, 1 million, jusqu’à 1,5 million aujourd’hui,
et ce en s’appuyant sur les mêmes clients.

Comment expliquer une telle progression sur un marché aussi disputé ?

En répondant d’abord à la question, « que veut le client », en l’écoutant et lui faisant faire des économies d’échelle, en clair, en lui apportant du service. Par exemple, nous utilisons des containers de 25 tonnes et non de 21 tonnes, cela apporte un gain en termes de coûts logistiques important. Parallèlement, nous travaillons énormément sur les modifications qui surviennent sur les marchés, pour les intégrer et faciliter la vie des clients. Nous sommes confrontés à la complexité de l’export, qui augmente avec les « caprices » des différents pays, comme l’obligation d’apposer certaines étiquettes, de graver les pièces, etc. Les raisons sont louables mais nos clients veulent qu’on leur facilite la vie, donc qu’on gère vite ces évolutions. C’est là que réside notre force.

En fait, le fait de se positionner en négociant spécialisé vous offre toute latitude pour faire du vrai service de proximité ?

J’ai coutume de dire que les clients, comme les populations, réclament aujourd’hui du sur-mesure au détriment du prêt à porter. A nous de répondre tout en prenant garde à leur autre exigence, celle du bon rapport qualité prix, que l’on obtient aussi par le service. Beaucoup de sociétés peuvent importer de la batterie, mais combien assurent un vrai service ? Nous allons jusqu’à effectuer les commandes pour nos clients en nous appuyant sur les statistiques et les données marché, le client y gagne non seulement la sérénité mais surtout des ventes, car il dispose des produits qu’on lui demande. En éliminant les surplus, on lui fait gagner 25 % de plus en termes de ventes ! Nous organisons des actions ciblées et concertées, nous travaillons en commun sur les questions techniques et accompagnons même certains clients en besoins en BFR momentanément… Nous sommes des partenaires au sens vrai du terme.

Une telle politique suppose des investissements en hommes et ressources, est-ce bien raisonnable au moment où tout le monde taille dans les coûts ?

Nous nous plaisons à nous qualifier de chaînon manquant entre le fabricant et le client. Alors que les grands groupes recourent à la standardisation dans tous leurs process et que les clients demandent de plus en plus de personnalisation, nous apportons ce service, ce lien qui consiste à bâtir des relations personnelles. Cela se traduit par une augmentation de notre personnel quand les grands groupes réduisent les effectifs. Nous sommes arrivés à 103 personnes aujourd’hui dans le groupe Lubatex, qui essaime dans d’autres pays, comme le Togo, Dubaï, la Côte d’Ivoire etc.

Comment le marché algérien de la batterie se présente-t-il ?

Il faut d’abord préciser que c’est l’un des plus gros d’Afrique, avec 3 millions de batteries commercialisées chaque année, et qu’il est aussi dynamique que celui de l’Afrique du sud, marqué par une augmentation naturelle du parc automobile. En Algérie, deux grandes tendances se confrontent, un marché de prix où le produit revêt moins d’importance que le prix lui-même, et un marché de produits de qualité, qui est en progression. De plus en plus d’automobilistes privilégient ainsi des produits de qualité supérieure.

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Diriez-vous que le marché du Premium prend des parts sur celui du prix ?

70 % de nos produits sont premium et nous réalisons plus de 25 % de progression par an. Cela signifie clairement que le marché est tiré par le haut. Il est évident que cela ne se fait pas tout seul, entre ceux qui affichent une démarche purement commerciale et une société comme la nôtre, qui travaille sur le service et la relation client, la différence se creuse à notre profit, donc à celui du premium. Nous mettons en avant le premium après de nos partenaires et ce sont eux qui en font la promotion : tout repose sur des histoires d’hommes. Varta n’existait pratiquement pas il y a 5 ans, elle est leader aujourd’hui, grâce aux relations de partenariat que nous avons tissées.

Comment expliquez-vous qu’il y ait autant d’acteurs sur la batterie en Algérie ?

3 millions de batteries par an constituent un très beau gâteau, qui fait envie à beaucoup de gens, c’est normal. Mais il ne faut pas oublier que la disponibilité des produits réclame aussi des investissements que peu de gens réussissent à faire. On a d’ailleurs vu, comme partout, un grand nombre de « petits » de la batterie disparaître au profit de plus gros importateurs de batteries. Depuis, un grand acteur s’est détaché, Douadi Automotive, qui est devenu le leader de la batterie en Algérie. Avec les nouvelles réglementations établies par l’Etat, le marché s’est apuré, ce qui a laissé, notamment, la place à ceux qui maîtrisent bien le métier d’importateur comme Fayçal Douadi. Cela
ne s’improvise pas.

Est-ce que la technologie récente des batteries, pour Stop and Start, par exemple a joué un rôle dans la montée du premium ?

En après-vente, les nouvelles technologies comme les batteries AGM sont à la marge et ne constituent pas réellement une demande du marché. Cela viendra cependant et les marques comme Varta qui les fabrique pourra les fournir
à ses distributeurs. En revanche, ce que l’on peut souligner c’est que les batteries dites standard bénéficient d’évolutions techniques importantes, que seules les grandes marques présentes en première monte peuvent proposer, parce que cela représente des investissements tant en recherche & développement qu’en outillages très importants.

Pourtant, plusieurs professionnels de l’automobile envisagent de se lancer dans la production ?

Nous sommes des distributeurs et regardons d’abord l’équation « potentiel de volume et rentabilité des investissements ». Or 3 millions de batteries c’est important mais au regard des coûts de fabrication d’une usine, le volume algérien reste, à notre avis, trop juste. D’autant que les co-fabricants potentiels sont chinois et assez éloignés, ne serait-ce que d’une batterie hybride, ce qui rend le jeu difficile et risqué.

Est-ce que la part réservée aux marques de distributeurs s’avère importante ?

Le marché algérien n’est pas un marché de MDD. Nous privilégions d’ailleurs les marques d’origine et si nous en avons une chez Lubatex, c’est uniquement pour pouvoir répondre en cas de besoin, mais ce n’est pas notre cible.
Ce qui nous anime consiste à apporter de la valeur ajoutée et c’est ce que nous faisons avec les marques que nous distribuons, Varta, Energizer, Champion, Wolf etc.

Une batterie commence à mourir dès qu’elle est remplie, comment gère-t-on ce problème lorsqu’on travaille à l’export ?

Notre première règle en logistique consiste à livrer la batterie la plus fraîche possible, surtout dans des pays chauds comme l’Algérie. Notre proximité avec nos clients permet justement de « servir » au plus juste en transportant les batteries quasiment à la sortie de production jusqu’au client dont on a analysé les besoins ou qui nous les a établis. Cela suppose aussi d’informer et de former nos clients sur les conditions de stockage, sur les précautions à prendre, sur l’analyse de la batterie en retour etc. Le « first in first out » pour nous est essentiel.

Si je résume, le succès, c’est l’échange ?

Plus exactement, c’est l’humain. Les relations commerciales sont envisagées de plus en plus sur un plan purement mathématique, alors que, véritablement, cet angle d’approche est secondaire. Nous misons toute notre énergie sur une approche humaine du travail et sur la qualité des relations, sur l’écoute réelle de ce que souhaite la personne que l’on a en face de nous. Cela requiert plus de temps, plus de personnes, plus d’investissement mais les résultats sont là pour montrer que c’est la bonne voie.

Propos recueillis par
Hervé Daigueperce

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